预留10%的期权。这是所有股东说好预留给未来需要引入的人才和企业发展过程中作出巨大贡献的员工的。
很多企业创始人都有一个“大气”倾向：让团队成员分享企业股份，送给团队成员干股。团队的确应该分享公司成长的果实，但是原则上只有志同道合、能够为公司长期发展贡献力量的人才应该获得股份，其他的人应该用现金奖励方式予以回报。即便给予股权，也切忌不要给干股，否则接受股份的人永远会觉得矮你一头，而你也会有一种施舍的感觉，最后导致他所持有的股份无法和你同股同权。
给予合作伙伴股份也要慎重。如果公司没有发展起来，对方对拟给予的股份不放在心上，给予没有意义。公司发展起来了，没给股份，对方也一样会和你合作。
但现在也有一种做法，就是让公司尽可能多的员工持有期权，以激励员工，这也是值得思考的方式。
军规15
事先要签股东协议
市场经济看中契约精神。莎士比亚戏剧中的威尼斯商人老被我们批判，其实说明农耕文明传统太深。搞股份制资本主义，一定要明明白白，否则长不大做不长。
刘洲伟
《21世纪经济报道》创始人、总编辑
微语录
#昆仑的仑#：
股东之间的合作基础是规则，开始合作之前一定要先签署股东协议，对退出机制、股东义务、决策机制以及企业方向四大问题作出约定，并制定具体实施办法，大家承诺共同遵守，确保公司的根基长治久安。
1定好规则才能合作长久
#昆仑的仑#：股东是伴随公司终生的人，股东之间的合作是贯穿公司终生的。不论公司蓬勃发展还是苦苦挣扎，很多事情和股东的利益密切相关，股东开始合作之前一定要先建立规则。
认可规则和遵守规则是成为股东的前提
股东之间的合作、一举一动，无不牵扯到每个人的切实利益。创业者必须学习西方的方式，事先确定明确的合作规则，认同这些规则，愿意遵守这些规则的人才能成为股东。
创业是一个漫长的过程，每个企业都会几起几落，股东将和公司一起经历发展道路上的所有事情，而且很多事情和股东的利益密切相关。
理论上，既然股东的利益是一致的，似乎就应该所有股东一条心。其实不然，公司经营好了，该不该分红？该不该多元化？如何激励经营层？有人要并购卖还是不卖？公司经营不好，亏损了怎么办？如果不断需要股东往里面投钱怎么办……可以说企业发展过程中每一次需要股东决策，都是对股东人性和观念的一次大考验。股东对于企业发展方向甚至某些具体事情产生分歧是经常的，也是必然的。
股东之间因为意见分歧导致朋友反目，甚至演化到人身攻击，宁愿鱼死网破也要置对方于死地，甚至置公司于死地的事情也是屡见不鲜。股东是公司的根基，股东出问题公司根基将动摇，所以创业之前必须考虑到股东之间产生分歧的可能，事先以股东协议的方式定好规则、认同规则才能成为股东，如此，才能为公司奠定一个坚实的根基。
西方人习惯用契约来解决问题，先小人后君子。中国是一个喜欢将人情与商业、政治与经济混在一起的国家，中国人喜欢用情义来解决问题。事先你好我好大家好，而一旦出现分歧，这个不行那个不行怎么都不行。你和我讲契约，我和你讲感情，你和我讲承诺，我和你讲道理，纠缠不清。
创业者要有一本《罗伯特议事规则》
真正成熟的管理，离开不开规则和标准。美国人虽然天性崇尚自由，看似天马行空，实则最遵守规则。
以开会为例，他们有一本厚厚的开会规则—《罗伯特议事规则》，由亨利·马丁·罗伯特撰写，1876年出版，几经修改后于2000年出了第十版。《罗伯特议事规则》的内容非常详细，有专门讲主持会议的主席的规则，有针对会议秘书的规则，有针对不同意见的提出和表达的规则，有辩论的规则，还有不同情况下的表决规则等。其核心原则包括：平衡、对领袖权力的制约、多数原则、辩论原则、集体的意志自由等，既保障了民主，也保障了效率。
另外一个案例是最早移民美国的清教徒在上岸之前，就签署了《五月花公约》并宣誓遵守，由此确立了美国建国的根本原则。
对于国内的创业股东们而言，他们开始合作之前对于合作并未制定任何规则，绝大多数中国人开公司的时候签署的都是工商部门统一印制的公司章程，很多股东甚至连这个章程都未曾仔细阅读，签字只是走形式而已，加上中国人的含蓄，导致很多事情事先没有说清楚，这是非常危险的。
实际上，股东之间有很多非常核心的问题需要事先作出约定，否则公司一旦遇到这些问题就会陷入大麻烦之中。因为没有约定处理办法只能届时再谈判，而出现这些问题正是因为股东之间有了分歧，再谈判的难度和效果可想而知，只能祈祷大家的觉悟了，很多优秀公司就是因此而垮掉的。
2股东协议要约定哪些事？
#昆仑的仑#：成为股东之前，要先签署股东协议，就股东义务、退出机制、决策机制以及公司方向等原则问题制定规则和详细的执行细则。磨刀不误砍柴工，这样公司才能走得长远，也是对公司及每个股东利益最好的保护。
约定股东义务
虽然从法律上讲股东的义务只是投入资金以及不损害公司利益，但实际上并非如此。尤其是创业期公司，它们在选择股东时，往往首先考虑的是股东的资源和经验对于公司的价值，所以创业公司的股东往往多了些义务。
而这些义务不可能是每个股东平等的，基本上只能是能者多劳。所以合股之前最好所有的股东约定清楚每个人必须为公司做的事情，而且要明确一旦未做到要怎么办（例如，如果未做到，其他股东有权以原价回购他的股份等），尤其是对于那些握有对公司发展很重要的资源的股东。能者不能推脱、不要抱怨，不能者要常怀感恩之心。
很多人喜欢把业务对象发展为股东，这要非常慎重，因为一旦对方离职或调职，他对于公司的价值就归零甚至变为负数了。如果一定要发展这类股东，一定要事先说清楚，他的义务是什么，他必须为公司做到什么，如果做不到怎么办，然后各自按照约定执行。
约定退出机制
退出机制是必须事先约定的。我看到太多的公司因为股东分歧无法调和又没有退出机制，导致大家同归于尽，很好的公司解体的悲剧。
股东退出有两种可能：一种是大家对于公司发展或者管理产生严重分歧，无法调和。公司发展过程中，股东产生分歧非常正常，尤其是股东都在经营层的时候。这些分歧一旦到了无法调和的地步，最好的方式就是有人退出有人留守，这也是大家能够接受的方式，这时候最大的难题往往也发生在如何退出、如何作价上。一种是有人做了严重危害其他股东或者公司利益的事情，让其退出是必然的，但他是否同意退出，退出价格是多少，以什么程序让他退出？不论是哪种情况，届时股东之间都会是矛盾重重，甚至上升到人身攻击的程度而无法沟通。如果没有事先的退出机制，矛盾很难解决，在中国，绝大多数出现上述两种问题的公司都关门了，至少元气大伤。
对于明确退出机制，很多公司不喜欢，认为好比婚前协议很不吉利。其实退出也意味着一份君子契约，这对于股东、核心管理层、员工都是一份金子般的承诺。很多公司就是因为在退出的条件上大家谈不拢而导致公司无法经营的。
如果股东之间事先约定了退出机制，对退出的边界条件、方式、作价等作出规定，明确约定在什么情况下股东可以退出，什么情况下必须退出，如果退出如何办理，价格如何等，很多后续的退出纠纷就不会有，甚至因为有了这些规则，很多分歧根本就发展不到需要执行这些规则的地步。
近期的很多例子，都是大股东的家事影响到公司的生死存亡，现在看来，股东之间对于彼此家庭的事情也要有所约定。虽然公司无权干涉股东的私事，但是应该可以事先约定，任何股东的家庭如果出现变化，如何避免对公司产生影响，例如如果股东不可以自行分割股权，公司其他股东可以以某个原则计算的价格来回购等，然后要求每个股东的家庭成员都签署同意等。
约定决策机制
股东协议中也必须要确定股东会以及董事会的表决机制，明确规定哪些问题由谁来决策，如果是集体决策，如何表决，一旦表决，所有人必须坚决执行等。
企业决策上容易出现的问题有两个，要么是没有约定决策机制，一旦出现分歧就无法决策。要么是按照决策机制决策了，但是持不同意见者不认同决策的权威性，不遵守决策。这两种情况的危害都是非常大的。
2000年时，恒基伟业董事会以5∶2否决了投资美国一个做数字电视芯片的公司的提案，大股东当时决定分红，然后他用个人的分红款以个人名义去投资。这件事对恒基伟业的联合创始人的打击是毁灭性的，不仅仅是因为大股东破坏了董事会规则，还揭示了这个公司是大股东自己的公司而非所有创始人的，这也是为什么我当年坚决辞去恒基伟业常务副总裁的根本原因，其后不到一年，另外4位创始人也纷纷挂印而去。
蓝色光标是另外一个极端，由于5个创始股东之间的股权基本一样，以及作为北大知识分子大家之间的谦让，事实上我们一直在执行创始股东一票否决权制，一件事情只要一个股东不同意我们就不做。固然这种机制保证了股东们的团结，但是确实也错失了一些发展机会，直到股改，蓝色光标董事会方才开始引进表决机制，但使用的次数也非常有限。
约定公司方向
股东协议还要约定大家投资办这家公司的方向，即公司的目的什么，做什么。
与这两个问题的答案是什么相比，股东之间对这两个问题的共识更重要。这两个问题是公司的根子问题，股东之间如果对此没有共识，任何一个决策都可能出现分歧。如果事先已有约定，化解股东之间的分歧也就有了方向和依据。