班子对于重大问题有不同意见是常见的，一把手要善于与班子成员沟通而不是一言堂。沟通要单独进行，要以企业文化作为沟通的基础，沟通不清，按“方法论”来，这是我们思考问题和解决问题的方法；有重大分歧，按“核心价值观”定，这是我们最高的是非标准。把大原则定下来以后，再一步步定小原则，再谈具体问题，就好解决了。
一把手用权要谨慎，当和下属意见不一致时，如果自己对这个事也没把握，而下属却言之有理就应该尊重下属意见决策，事后再复盘。
曾经有一位女企业家讲过，她的工作方法是：我没想清楚你想清楚了，按照你的想法去做，责任我承担；我想清楚了你没想清楚，按照我说的去做，责任我承担；我没想清楚你也没想清楚，按照你的想法去做，责任还是我承担。这是非常好的一把手工作方式。
www.youxs.org
柳传志先生认为，只有充分调动领导班子成员的积极性，才能促进企业的发展。这方面工作做得好坏完全取决于一把手，一把手必须像呵护孩子的好奇心一样呵护自己班子成员的工作积极性。
首先必须让班子成员明白他和整个战局的关系，树立起班子成员的领导使命感和自豪感。班子成员要有分工，要授权每个成员负责某个或者某几个业务，不要把班子成员当做一把手的秘书和助理使用，只有授权才能激发起班子的责任感。
其次要让每个班子成员都参与到决策中来，让他们成为决策的参与者而非执行者。对于自己参与作出的决策，执行起来才会更加投入，这是人之常情。我的经验是，决策会是验证一把手决策预案的会而非讨论寻找决策的会，这很关键。一把手不能放弃自己决策的责任，任何情况下都不能用别人的思考代替自己的思考，自己必须把每个决策想清楚，但是在形成决策时，应该有意识地引导班子成员得出自己的决策预案，这是很重要的领导技巧，这样得出的决策会得到班子成员积极的拥护和坚决的执行。
最后要允许班子成员犯错误，提建议就可能犯错误，独立决策自己分管的领域也可能犯错误，这是正常和必然的。一把手任何时候都不要因为班子成员的错误而指责他们，要鼓励他们创新并为他们承担责任。
www.youxs.org
虽然班子的稳定性很重要，但如果班子成员不称职则必须调整，调整班子是非常大的难题。解决这个难题要注意两点，一是班子里进来的所有人要德才兼备，以德为主。这个极其重要，否则你就很难理直气壮地把不称职的人请出去。高层领导的德，就是要以企业利益为最高利益。二是有话放在桌面上讲。一把手对于班子成员有意见，一定要提出来，但要注意方式方法，最好是两个人关起门来谈，把话说出来并且放到桌面上说，这是一个班子团结和保持正气的关键。很多一把手习惯把对班子成员的意见憋在心里，或者是对其他班子成员说，这是非常错误的工作方法，不但解决不了问题，还会影响班子的团结，最好的方式就是有意见，直接和当事人当面谈，指出来，这是解决问题的最好办法。
军规25
坚持战略和定战略同样重要
战略思考中最重要的是去发现自己组织的长板，决定组织成就高度的，是你的长板而不是短板。一旦确定了战略方向，轻易不要改变，坚持战略比制定战略更重要。一定要专注于战略中制定的“那件事”，像激光一样专注它，持续微创新，一件小事一件小事地进步，把它做到极致，就是一件大事，就能做到世界第一。
李善友
中欧兼任教授，创业与投资中心主任，酷6网创始人
微语录
#昆仑的仑#：
做企业，不仅要善于定战略还必须善于坚持战略。定战略解决的是方向、目标和方法问题，实现目标需要把战略执行到位。制定战略时要认真和慎重，一旦确定了战略就要坚持，不管遇到多大的困难都不要动摇。很多的失败不是因为战略错误，而是因为没有坚持战略。
1定战略意义重大
#昆仑的仑#：做企业要瞄着打，要清楚自己的方向、目标和打法，即便是创业初期的蒙着打阶段，也要知道大方向在哪里。定战略的目的是保证企业在正确的航线上，定战略还要把执行方面都想清楚，推演明白，才能保证我们是在瞄着打。
定战略就是定方向、定目标、定方法，以确保把公司的资源集中到该做的事情上把事情做成。
定战略的核心是确定打法和领军人物，一个没有可行打法的目标是不可能实现的，一个没有合适领军人物的打法更是不可能实现的。
一个好的班子有能力带领公司不断打胜仗，但前提是公司在做对的事情以及公司的每个部门都在做对的事情，定战略就是要保证这个前提。
定战略就是瞄着打的过程，不但要确定我们做什么，也在确定我们不做什么。我曾经提出公司有“四个不做”：1）没有合适领军人物的项目不做。2）没有下决心死磕的项目不做。3）不掌控主动权的项目不做。4）无法复制的项目不做。
我的体会，绝大多数的成功都是瞄着打的结果，目标很清楚，打法很清楚，执行很到位，误打误撞也许可能成功，但那是极小的小概率事件。
一个正确的战略，哪怕只执行到80分也会取得辉煌的胜利；一个错误的战略，执行得越完美败得就越惨。
2如何定战略？
#昆仑的仑#：如何才能制定出正确的战略呢？我的体会是，首先领军人物要高度重视，要清楚地知道应该先有战略再行动。其次，要让班子参与到战略的制定工作中来。最后，执行战略的时候还要不断复盘校正战略。
定战略是有方法的
制定战略是一件非常大的事情，意味着要确定未来几年公司发展的方向、目标和核心打法，一般都要经过几个自下而上、自上而下的过程。这是一个艰难而漫长的拨云见日的过程，其间会有很多诱惑，很多质疑，很多取舍，很多可能，一把手如何保持清醒坚定的信念至关重要。
很多公司制定战略之前都会开务虚会，我也认为应该召开，而且务虚要务透，不论是对过去的复盘还是对未来的推演都要谈透彻。复盘的时候不要走过场，只要总结出规律和教训才能避免重蹈覆辙。推演时要仔细，要把执行充分考虑进去，沙盘上推演不出来的结果实战中一定不可能达成。
战略会应该是论证一把手拟定的战略的会，而非大家一起云山雾罩找方向的会。确定战略是一把手不可推卸的责任，一把手必须自己把问题从头到尾想透彻了再作决策。
定战略时切忌好高骛远，谁都想做产业链的更高端，但先得看自己有没有竞争优势，如果没有独特竞争力进入一个市场成功率是很低的，还不如降低心态在产业链中选择一个自己有优势的环节，集中全部兵力成为该市场的领先者。扩展的机会总是有的，徐图之。
联想的战略七步法
战略包括哪些内容？如何一步步制定出一个战略呢？
定战略是一个连续的过程，并不是制定好了就结束了，而是要在执行中不断进行调整和优化。
联想的战略七步法是一个非常实用的定战略工具，按照其步骤一步步讨论得出结论，即可制定出战略。
第一步：设定愿景。
不论是一个人还是一个企业都必须有愿景，一个没有愿景的企业是没有前途的，一个没有愿景的人是不可能有成就的。愿景一旦确定，即便是困难无其数，也要坚持不动摇。愿景必须是我们自己真正信的，不是写在墙上的口号，而是我们真的准备付出长时间甚至几代人的努力去达成的目标。
每次制定中长期战略，都要首先审视我们的愿景。战略目标必须与愿景相符。
第二步：设定战略目标。
中长期目标，是一个具体的可量化的指标，包括未来三到五年企业的营业额、利润、市场占有率、行业地位、投资回报等若干财务指标。
定目标要合理，是让大家去摘树上的桃子而不是够天上的月亮，但是也不能让大家去捡地上的苹果。目标要设得让大家跳起来努努力够得着，而目标会逼着你朝着那个方向去走。
第三步：制定战略路线。
所谓战略路线，就是我们的打法。打法是定战略的关键之一，一个没有打法的目标是不可能实现的，瞄着打的核心是有打法。
以拉卡拉为例，成为中国便民金融服务的领导者，成为中国领先的电子支付公司，成为用户体验良好、能够为用户创造消费价值的金融服务公司，这是我们的三大愿景。
到2014年时，我们的便民网点要达到10万个，个人用刷卡机要达到
1000万台的规模，商户用POS机要达到50万台的规模，这是我们的中期目标。
但是最为关键的是我们必须有清晰的打法，知道如何做才能实现上述目标，否则目标就是一句空话。
第四步：确定领军人物。
战略路线是和人密切相关的，再好的打法如果没有合适的指挥官来实施也是没有意义的。所以我们在考虑战略路线的时候必须考虑是否有合适的领军人物，否则就要重新审视该路线是否应该采纳。
在这一点上，创业者经常容易犯的错误是有畏难情绪，认为自己找不到合适的人所以只能用手头的人来“凑合”，这是非常危险的。以我多年的经验，每一级管理者都必须把寻找合适的下属当做头等大事，放任不合格的下属继续工作的后果只能是更多的“延误”和更多的“失败”。
第五步：战术分解。
领军人物要对打法进行分解，划分出几个阶段分阶段实现目标。大的打法下面又分为几种小的打法来保证大打法的实施，每个打法分为几个阶段，每个阶段要达成的里程碑是什么。这些都要先作推演，看是否可行，需要哪些资源前提。如果推演不出结果就说明这条战略路线是错误的，就要返回上一层重新思考，请相信沙盘上推演不出来的结果，实战中根本不可能达成。
第六步：确定组织结构及预算。
战略的实施需要组织结构来保障，战略调整了组织结构就必须调整。一个不合理的组织结构会导致组织的运转低效，充满内耗，拿不出结果。
拟定预算不是总裁的事更不是财务部门的事，而是所有部门的事，尤其是前台收入部门，必须参与进来，仔细测算，这样拟定的预算才是可行的。
第七步：考核激励和调整。
考核激励是定战略的重要组成部分，打了胜仗要激励，不管是物质的还是精神的，而激励对不对，是要靠考核来决定的。一个没有配套激励措施的战略是纸上谈兵。一个战略目标必须配合一套打法，一套打法必须配合一批领军人物，一个战略必须配套一个激励计划。必须要重视物质激励，不建立在物质激励基础上的精神激励是天方夜谭。
最后，定战略不仅要考虑执行中的因素，还必须及时复盘，在动态中进行调整，避免刻舟求剑。
3执行战略的过程就是坚持战略的过程
#昆仑的仑#：坚持战略和定战略同样重要。在漫长的持久战中，能够在面对前进道路上的一个又一个诱惑以及挫折时依然坚持战略，这是一个企业能否成功的关键。
经常复盘校正战略
再好的战略执行过程之中都必须及时复盘，来校验和修正。
柳总有一个工作习惯令我印象深刻：每次随他参加完活动或者会谈，都会留下所有本方人员进行即时复盘，点评得失、听取想法、部署落实要点。目前我也开始养成了这种工作方法，事半功倍。
一个好的管理者，要经常进行战略性复盘，对战略的执行情况进行评估和调整，更要及时地进行战术性复盘，通过复盘来总结经验总结规律，提高自己和下属的工作能力，让复盘成为一种工作习惯，它是一种最好的学习方式。
企业的发展是波浪式的，每一次上台阶之前都应该进行战略的梳理和组织结构的重构，根据战略规划来考虑部门设置、岗位设置，以及人员安排。
撞了南墙再考虑调整战略
一个战略在执行过程之中不可能是一帆风顺的，最常见的是两种情况，一种情况是前进路上发现了很多新的诱惑，而且是看起来很美的诱惑。这时候我们很可能会自觉不自觉地忘记我们的既定战略，进入对新的诱惑、新的方向的追逐过程之中。另一种情况是遇到了沟壑，过不去了，我们也会自觉不自觉地怀疑战略是否正确。