军规27
物质激励是第一位的
中国的很多企业家喜欢红包式的激励。我甚至听到过这样的故事：一位做餐饮的企业家每年年末总结的时候，会议桌上堆满了一捆一捆的人民币，每个经理人进来述职后，老板会直接把或高或低的一摞人民币推给这位经理人，作为全年的奖金。这种方式虽然在视觉上很有冲击力，但其实对经理人缺乏足够的尊重。正像这本书所讲的，好的激励方式应该是有相对客观的量度依据并可预期的。当然，在这种情况下，积极主动地管理和沟通预期也会变得十分重要。
王冉
易凯资本有限公司创始人、CEO
微语录
#昆仑的仑#：
管理者必须建立起公司的激励体系，一个没有激励的团队是没有战斗力的。一个目标，如果没有配套的激励政策，基本上是空谈。激励要讲究方法，错误的激励方法效果会适得其反，物质激励是基础，但不能一切向钱看，高效的激励体系要做到四个相结合。
1人人都需要激励，都喜欢激励
#昆仑的仑#：激励必须“论功行赏”，必须公平、公正。激励运用得当，就能形成一种积极向上的精神，有效地激发主人翁的创新意识和开拓精神，真正起到“加油”的作用。如果运用不当，仅仅是为了照顾关系人的利益，势必会引起离心的效应，使多数人产生不满情绪以至消极怠工。
多激励少惩罚
人人都需要激励，包括管理者自己，每个人都喜欢听夸奖的话，这是人之常情。尤其是对于长期“抗战”的队伍，必然会陷入疲态，所以更需要激励，而且激励的方法必须变换花样。
记得蔡文胜写过，从小他就会激励自己。每当自己有一个长足进步的时候，他就会给自己买点东西奖励一下，我其实也有这个习惯。
激励，一方面是调动员工工作积极性的手段，另一方面也是员工的付出和业绩的合理回报，同时体现了一个理念：让员工分享企业成长的果实，员工是企业成长的创造者，也必须是受益者。
激励业务、惩治违规。激励主要用于与业绩相关的事情，以激励为主，刺激团队努力向前。惩罚主要用于与制度相关的事情，凡是违反制度的，以惩罚为主。创业公司，应该以激励为主。越高层，越应该以激励为主。
公司必须建立起一套激励体系
管理者必须时刻关注团队的战斗状态，如果等到下属离职了或者提出离职了才发现问题，这样的管理者是不称职的。
好的管理者应该能够预先防止下属的战斗状态出现问题，必须为下属不断设立更高的目标让下属去追求，不能让下属感到舞台太小空间不够。如果让下属来找自己说要离开，就是管理者的失败。你应该能够遇见到下属可能的去意并且在其未成为事实之前就采取措施将之消于无形。最后，好的管理者还必须对于任何下属的离去有预案，不会因任何人的要求离去而陷入被动。
管理者必须为公司建立起清晰有力的激励体系，没有激励机制的团队是没有狼性的团队，久而久之必然会陷入平庸和低效。
联想是非常重视激励的，杨元庆重新担任联想集团CEO后非常成功，外界只知道是因为确立了一个正确的“保卫+进攻”的4年战略，以及大力宣贯了“说到做到”的企业文化。当然这两个方面确实是非常正确的，但背后还有一个重要的法宝，就是制定了一个名为LGP的奖励体系，激励全球团队摩拳擦掌，斗志昂扬地奔向目标。
2激励的三大误区
#昆仑的仑#：激励的效果和激励的方式密切相关，错误的激励方式效果会适得其反。虽然物质激励是最简单、最直接有效的方式，但是一切向钱看的文化对于团队建设弊大于利。
误区一：只讲物质激励
有些公司喜欢用物质激励，将物质激励发挥到了极点，依靠高额奖金，甚至有的公司超额部分奖金的提取比例可以达到70%的程度，每年年底，总裁会先和董事会讨价还价，然后和下属讨价还价。
我不否认物质激励是最简单直接有效的方式，但一切向钱看的结果是团队必然会向公司要求越来越多的物质，直到公司负担不起的那天为止。一旦公司无法满足团队的物质要求，团队的战斗力甚至稳定性都会出问题。一个没有核心价值观、只讲物质激励的公司不可能有持续的战斗力和凝聚力，一旦外界给出了更高的物质待遇，团队很可能就调转枪口了。
让员工分享公司成长的收益和物质激励导向是两回事，前者奖金是结果，后者奖金是前提。所有人都想生活得好一点，通过自己的劳动去换得必要的劳动报酬是应该的，但如果企业只讲物质激励，认为“钱”才是万能的、唯一的就不对了。
误区二：学而优则仕式奖励
中国式激励往往陷入“学而优则仕”的怪圈，似乎只有做官、职务晋升才是人生的要义。如此一来，企业为了激发员工的积极性和创造性，就想方设法把所有的人才往升迁这一条路上赶。遗憾的是，并不是所有的人都具有管理才能，也不是所有的人都有管理、控制他人的。这种激励方法的后果往往是多了一个平庸的官员，少了一个有才华的科学家或者企业家。
误区三：江湖式分配
创业期公司在激励上最常见的状态有两种，一种是团队初建士气高涨，弥漫一种有福同享有难同当的江湖气息，大家不分彼此，有项目一起上，不谈钱，不谈差异。另一种是领军人威信高涨，“老大”感浓郁，大家认为只要好好干，只要干出成绩，老大会给他们交代的。
这两种方式，是创业初期公司最常见的，也是创业公司初期激励的最主要方式，但不是最好的方式，也不可以持久。革命不能靠自觉性，依靠自觉性革命结果是不可控的，必须尽早建立规范的激励体系。
3使用正确的激励方法
#昆仑的仑#：企业应该让员工通过工资、奖金和期权分享公司发展带来的收益。较低级别岗位以工资和奖金激励为主，干部以上以期权激励为主。
激励的三大原则
比较通用的激励方法是：中低级岗位现金激励，中高级岗位现金+期权激励，高级岗位期权激励。同时可以给被激励者一个选择权—是选择较高的现金较低的期权？还是较低的现金较高的期权？即所谓的期权变现权。
www.youxs.org。
激励最重要的是相对公平，功而不奖、过而不罚是最坏的一种情况。奖励机制一定要公平，员工不是在真空中进行工作，他们总是在不断进行比较。因此，管理者在设计薪酬体系的时候，员工的经验、能力、努力程度等应当在薪水中获得公平的评价。只有公平的奖励机制才能激发员工的工作热情。
要杜绝分配上的平均主义，不要干好干坏一个样，干与不干一个样，人人有奖品，个个得红包，更不要把奖励当成贿赂或拉拢朋党的纽带，否则不但无法达到激励效果，还会严重挫伤员工的积极性和创造性。
www.youxs.org。
所谓红包式激励，是香港老板喜欢用的方式，逢年过节年头年尾、公司周年甚至是喜得贵子，以私密方式给下属发钱。获得者彼此之间不知彼此的金额，本人不知何时再次可得以及可得多少。红包式激励的核心是认为员工是自己的附庸，是一种施舍的心态，这种方式起不到激励作用，只能起到喜兴效果。
激励必须是可预见的，可计算的，换言之，就是标准清晰并事先明确标准。这样才能达到激励效果。不要让部下有被施舍的感觉，要让部下对于可能获得的物质和精神激励有预见性。
www.youxs.org。
激励的前提是考评，考评的前提是目标。激励必须和严格的考评相结合，否则就是乱激励，乱激励不如不激励。
考评的前提是目标设立清楚，我们经常遇到的情况是，到需要奖惩的时候发现起初没有将目标设清楚，考评者和被考评者对于目标的理解不一致，一个认为自己做得很出色，一个认为没有达成目标。
高效激励的4个原则
www.youxs.org。
让员工过上好日子，让一直追随你的人不断成长和收获成果是你的责任，但是你首要的责任是打造一支有战斗力的团队，并引领其走向胜利，用胜利来给追随到终点和未追随到终点的部下一个交代。让留下的人比离开的人更成功，这是你的终极责任。
物质激励是基础。拉卡拉的企业文化之中有一条是分享，我们认为员工必须分享企业成长的果实，随着企业的发展，员工的收入必须同步增长。一个伟大的公司，其员工的生活水平也应该同样是一流的。
但是不能只讲物质激励，必须同时辅以精神激励，包括向员工授权，认可他们的工作绩效，公平、公开的晋升制度，提供进一步提升的机会，实行灵活多样的弹性工作时间制度以及制定适合每个人特点的职业生涯发展道路等。
精神激励是一项深入细致、复杂多变、应用广泛、影响深远的工作，它是管理者用思想教育的手段倡导企业精神，是调动员工积极性、主动性和创造性的有效方式。
www.youxs.org。
奖惩的实效性比奖惩的力度更重要，要缩短奖惩周期，越及时越好。
所以必须给予员工当期的激励，例如月度、季度的奖金，但是也必须有长期的激励。如果员工可以获得的所有收益都在当期兑现，不利于留住员
工，而远期激励可以增大员工的离职成本，起到稳定员工队伍的作用。
www.youxs.org。
物质激励包括奖金、股权和期权等，两者要相结合。完全是现金，企业当期负担太重，而且无法进行长期激励，一旦你给予不了员工期望的现金或者有人给出更多的现金，员工就会离开。一个亘古不变的真理是，当员工手里有足够的现金之后，他的工作动力就会大大降低，甚至会一边工作一边做些个人投资，工作的专心程度也大大降低。很多公司上市之后催生了无数百万富翁的同时也产生了很多离职员工就是一个例子。
给予一些期权，锁定员工的长期服务，同时减少员工可支配的现金，是一个很好的组合。对于立志于长期与企业一起成长的员工而言，期权在未来带来的财富放大效应也是员工辛勤工作的更好回报。
奖金是一种工资形式，其作用是对与生产或工作直接相关的超额劳动给予报酬，具有很强的针对性和灵活性，可以及时弥补工资的不足，具有更强的激励作用。
期权激励和股权激励的授予对象主要是公司的高级管理人员、技术骨干等，对改善公司治理结构、降低代理成本、提升管理效率、增强公司凝聚力和市场竞争力起到非常积极的作用。
www.youxs.org。
即时兑现的当场奖是最刺激的，以至于足球赛场上会出现老板提着装满现金的手提箱现场督战的情形。连胜奖是更大的一种刺激，每连胜一场奖金翻倍，将激励你不断进取。
2008年柳传志先生重新出山担任联想集团的董事局主席，杨元庆复出担任CEO时，制定了一个4年战略，同时配套了一个4年的激励计划，设定了4年的经营KPI，以年度利润的一个百分比作为团队奖金总额，但是如果4年都做到会另行增加一个可观的附加奖励，同时规定各个子团队如果指标超额50%，还可获得另外一个额外的超额奖金。清晰的目标、合理的战略路线以及刺激的激励，造就了过去3年联想集团的飞速发展。
军规28
不要搞大跃进
创业企业过三关：产品关、市场关、管理关。很多小创业企业死掉，认为是自己市场能力不行，其实是产品能力不行，产品能力合格则足以保证公司活下来，市场能力是解决发展问题的。很多中型创业企业长不大，认为是自己市场能力不行，其实是管理能力不行，管理能力行则能保证公司有调整和突破的能力。
俞永福
优视科技有限公司董事长兼CEO
微语录
#昆仑的仑#：